Finn Wynstra
Professor of Purchasing and Supply Management
Erasmus University Rotterdam
Onderzoek laat zien dat ouders hun kinderen steeds dichter bij huis houden. De motorische ontwikkeling loopt terug, en kinderen breken uiteindelijk vaker een been of arm. Deskundigen zijn bang dat toekomstige generaties ook minder goed om kunnen gaan met conflicten, omdat ze hiermee te weinig ervaring hebben opgedaan op kleine schaal zonder dat ouders of verzorgers zich er mee bemoeien.
Eenzelfde gedrag zien we terug binnen organisaties. Mede door de toenemende juridisering willen we ons tegen alles indekken. Procedures worden nog beter afgehecht, regels aangescherpt. Aanbestedingen worden nog kritischer tegen het licht gehouden, en als er iets niet lijkt te deugen wordt al snel een rechtszaak aangespannen.
Tegelijkertijd is er een tegenbeweging waarbij uitbesteders meer vrijheid gunnen aan leveranciers. Leveranciers mogen zelf de grove specificaties invullen, of worden zelfs betrokken in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. In een toenemend complexe en snel veranderende wereld kunnen we niet alles meer zelf.
Binnen die laatste ontwikkeling past ook de sterk toegenomen belangstelling voor prestatiecontracten (download het e-book; 6 mb). Prestatiecontracten stellen de waarde van de transactie voor de klant centraal, en niet de kosten voor de leverancier, en koppelen hieraan (een deel van) de beloning van de leverancier. Er wordt op resultaat gestuurd; de middelen tellen niet. Helaas blijken bestaande prestatiecontracten vaak niet echte prestatiecontracten omdat financiële incentives voor de leverancier ontbreken. En in veel gevallen kan de uitbesteder toch niet de verleiding weerstaan om toch nog even voor te schrijven hoe de leverancier zijn werk moet doen.
Ook blijkt dat een eventuele bonus of malus niet altijd volgens de regels wordt uitgekeerd, respectievelijk opgelegd. En als dat wel het geval is, zoals bij een aantal recente infrastructurele projecten, zien we geregeld dat leveranciers zich gaandeweg pas de risico’s goed realiseren.
Naar mijn idee hebben prestatiecontracten het moeilijk omdat ze eigenlijk het maatschappelijk tij tegen hebben. We mijden risico’s, en willen ons tegen alles indekken. Daarbij past het niet om de leverancier veel vrijheid te geven. Vrijheid betekent risico, en risico is niet goed.
De belangstelling voor prestatiecontracten is dus fragiel. Ik zie nu al dat veelbelovende projecten geen vervolg krijgen, en dat een aantal uitbesteders—en leveranciers—huiverig is geworden. Daarom is het goed dat onderzoek ook laat zien dat veel inkopers best tevreden zijn met de resultaten van prestatiecontracten, zowel voor wat betreft de dienstverlening zelf als de communicatie eromheen en het oplossen van problemen. Onze eigen enquêtes en andere bronnen laten zien dat prestatiecontracten tot een betere samenwerking kunnen leiden, tot het delen van kennis en vaardigheden, en uiteindelijk tot het verbeteren van prestaties – met name door het aanboren van innovatief en meer klantgericht gedrag van de leverancier.
Tegelijk zal het duidelijk zijn dat prestatiecontracten geen Haarlemmerolie zijn. Ze stellen specifieke eisen aan het soort dienstverlening dat wordt ingekocht, en aan de kennis en kunde van zowel uitbesteder als leverancier. In het boekje Prestatiecontracten in dienstentriades: sturen op resultaat vanaf de zijlijn hebben we een aantal belangrijke lessen op een rij gezet, en ik hoop dat hiermee prestatiecontracten meer kans op slagen hebben.
In de woorden van de schrijver Antoine de Saint-Exupéry: “If you want to build a ship, don't drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.” Ontwikkel een gezamenlijk doel, en een sterk verlangen naar en belang bij het behalen van dat doel. Daar begint het mee. Goede leveranciers vinden vervolgens zelf wel de beste middelen om dat doel te bereiken.
En dat je als uitbesteder aan de zijlijn blijft staan heeft niets te maken met ontwijkend gedrag, maar met respect voor de kennis en kunde van de leverancier en vertrouwen in de duidelijkheid van het einddoel.
Kinderen groeien het beste op met een goede dosis vrijheid. Voor organisaties is het niet veel anders.
