De Gemeente Tilburg werd eind 2019 uitgeroepen tot overheidsorganisatie van het jaar. ‘De gemeente luistert goed naar de wensen vanuit de maatschappij, en verandert van een spelbepaler naar een van de spelers in het veld’, zo oordeelde de jury. Dat het vakgebied van inkoop binnen de gemeente daarbij niet achterblijft, laten Patrick Horing, Marion van Hellemond en Yeliz Alpi zien. Zij vormen de spil in de professionaliseringsslag die de gemeente maakt op het gebied van inkoop. Met de ontwikkeling van een centrale inkooporganisatie willen zij een betere gesprekspartner zijn, strategischer invloed uitoefenen en meer grip krijgen op kosten en leveranciers.
Onvoldoende grip
Aanleiding voor de wens om het anders te gaan doen, waren de resultaten van een spendanalyse twee jaar geleden. Marion van Hellemond, strategisch inkoopadviseur bedrijfsvoering en grondlegger van het veranderingsproces, vertelt hoe de discussie daardoor op gang kwam: “Het bleek dat het aantal leveranciers waar de gemeente een verbintenis mee aan was gegaan vele malen groter was dan het aantal afgesloten contracten. We realiseerden ons dat we als gemeente onvoldoende zicht hadden op onze uitgaven en op ons leveranciersbestand. We willen meer grip.” “Doordat de beleidsafdelingen meestal zelf decentraal aan de slag gingen werd inkoop vaak te laat betrokken. Dat ging niet altijd goed.” vult Patrick Horing, interim teammanager inkoop, aan. “Consequentie was dat soms niet alles meer mogelijk was, waardoor we nee moesten verkopen en ons daarmee niet populair maakten.”
Voorbereiding
“Dat het anders moest, dat was wel duidelijk geworden. Maar hoe, dat wisten we nog niet,”zegt Marion. Om een visie te ontwikkelen verrichte zij onderzoek naar de inrichting van inkoop bij de 20 grootste Nederlandse gemeenten. Ze ging langs om hun ervaringen te horen, ervan te leren en te zien wat toe te passen was in de Tilburgse situatie. Op die conclusies baseerde zij de businesscase voor een centraal gecoördineerde inkoopafdeling. In maart 2019 kreeg het team van de directie groen licht voor implementatie van de businesscase die moet leiden tot verandering en uitbreiding. Het streven is om de centrale inkooporganisatie in 2022 te realiseren.
Patrick is aangewezen als kwartiermaker om de inkooporganisatie vorm te geven. “We zijn gestart met een kernteam van zeven inkoopadviseurs dat zich bezighoudt met Europese aanbestedingen. Maar omdat we nu alle inkoop- en subsidievraagstukken willen begeleiden, groeit het team geleidelijk uit naar 20 fte die op strategisch, tactisch en operationeel niveau opereren. Yeliz: De Tilburgse organisatie stimuleert haar medewerkers om door te stromen. We zetten graag eerst in op talentontwikkeling door ze op te leiden. Daarnaast zullen we ook extern professionals werven. Deze hele transitie doen we ‘met de winkel open'.”
Aan de voorkant meedenken
Marion: We gaan het echt anders doen. Al bij het opstellen van de programmabegrotingen kijken we op strategisch niveau mee waar inkoop een rol kan spelen. We gaan vroegtijdig met de afdelingshoofden aan tafel om de behoeften met hen te bespreken. Dat moet leiden tot een goede inkoopstrategie, die rekening houdt met zowel de markt als de bestuurlijke doelen en ander projecten bij de gemeente. Daarom moeten wij vakspecialisten in huis hebben die kennis hebben van verschillende onderwerpen.”
Inkoop op basis van categoriemanagement
Nieuw is de rol van de categoriemanager, die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de bestuurs- en organisatiedoelen. De directeuren van de diverse categorieën hebben deze rol op zich genomen.
Een sleutelrol is in deze nieuwe organisatie neergelegd voor strategisch inkoopadviseurs, die de vertaling maken van de bestuurs- en organisatiedoelen naar concrete inkoopdoelen. Dit zijn vakspecialisten met ieder een eigen aandachtsgebied. De benoemde categorieën sluiten aan bij de beleidsspeerpunten van de gemeente.
- Inclusieve stad (sociaal domein)
- Duurzame en Vitale stad (ruimtelijke uitvoering, stedelijke ontwikkeling)
- Bedrijfsvoering (ondersteunende afdelingen).
De strategische inkoopadviseurs zoeken verbinding met de afdelingen en elkaar om met inkoop een verschil te kunnen maken. Marion: “Zij zitten dicht bij de afdelingen, voelen mee in de dynamiek en luisteren naar hun dilemma’s. Zo zijn we echt partner in het gesprek om mee te denken hoe we de inkoop rechtmatig kunnen organiseren.”
Voelsprieten in de organisatie
Maatschappelijk verantwoord inkopen, zoals social return on investment en duurzaamheid staan voor Tilburg als overheidsorganisatie vanzelfsprekend hoog op de agenda.
Een ander belangrijk doel is de bekostigingssystematiek in het sociale domein. Marion: “We willen dat iedere burger zijn eigen zorgverlener kan kiezen. Kosten onder controle houden, staat daarmee op gespannen voet. Dus moet je samen met beleidsmedewerkers nadenken over hoe de markt en processen in elkaar zitten en wat je kunt beïnvloeden. Daarvoor is een goede strategische inkoopadviseur met kennis van de belangen van de organisatie en van de markt nodig. Ook een actueel onderwerp is de stikstofproblematiek en CO2-uitstoot. We willen CO2-neutraal zijn in 2040. Dat bereik je niet met groene daken alleen. Dus zoeken we, naast onze contractpartners, nieuwe relaties met het regionale MKB om samen doelen te bereiken. Bij de categorie inclusieve stad kun je denken aan het realiseren van leerwerkplekken voor onderwijspartners in de stad.
In alle bestuurlijke- en organisatiedoelen zit wel iets wat je met inkoop mede kunt realiseren, dus kijken we: Wat kunnen ondernemers nog meer voor ons betekenen”. “Onze strategische inkoopadviseurs hebben hun voelsprieten in de organisatie”, vult Patrick aan. “Zij kunnen dit ophalen en bij elkaar brengen.”
Opleiding
Om een professionele inkooporganisatie neer te zetten is het niet alleen belangrijk om goed geschoolde medewerkers te hebben, maar moet ook de benodigde kennis op niveau gebracht worden. Yeliz houdt zich in de transitiefase bezig met het personeels- en opleidingsplan voor de nieuwe centrale inkooporganisatie. “John Weinstock, onze accountmanager vanuit Nevi is al sinds april 2019 kind aan huis bij ons”, vertelt ze. “Samen met hem stelde ik een dedicated opleidingsplan op om de professionalisering van de inkoop te realiseren. Dat begint met het opleiden van onze inkooptalenten die zich het inkoopvak eigen moeten maken met de opleidingen Nevi 1 en Nevi 2. Collega’s die al veel langer met uitvoering van inkoop bezig zijn krijgen inkoopopleidingen op een ander niveau zoals de leergang strategische inkoop. In de komende twee jaar gaat Nevi ons helpen om onze kennis en vaardigheden op het gewenste niveau te brengen.”
Draagvlak
Terwijl het implementatieteam druk bezig is met het opleiden van eigen medewerkers en het werven van ervaren inkoopprofessionals, gaat het team wel al aan het werk. “Je hebt een overgangsfase nodig om te kunnen laten zien wat je toegevoegde waarde is.” vindt Marion. “De organisatie betaalt mee aan de ontwikkeling, dus is draagvlak heel belangrijk.” Het team organiseerde in samenwerking met Nevi vier informatiesessies voor belangstellenden. Yeliz: “Zo kregen alle collega’s de gelegenheid om zich te laten informeren over de transitie en het nut en noodzaak van vroegtijdig betrekken van inkoop. Bevlogen spreker tijdens deze informatiesessies was Nevi-trainer Abe Goldman. Abe wist dit op een hele humoristische en luchtige manier over het voetlicht te brengen. Dit leverde enthousiaste reacties op.”
Trots
Patrick, Marion en Yeliz zijn trots op het vertrouwen dat zij hebben gekregen van hun directie om de centrale inkooporganisatie te realiseren. Patrick: “We geloven erin dat het enorm veel gaat opleveren. Dat we een breed gedragen go hebben gekregen, is een droom die uitkomt.” Marion is het daarmee eens. “Het is heel mooi dat deze verandering niet van bovenaf is opgelegd, maar bottom-up vanuit een groep gedreven mensen tot stand is gekomen.” “Je krijgt gehoor voor de passie die je voor inkoop hebt” vult Yeliz aan. En lachend: “Over twee jaar hopen wij zelf de prijs van beste inkooporganisatie in ontvangst te mogen nemen.”
Dit item is afkomstig uit de serie Impact van Inkoop.
