In de nasleep van de coronapandemie hielden veel bedrijven nog lang last van leverproblemen bij hun leveranciers. Naarmate de magazijnen weer voller raken en die problemen minder nijpend worden, dienen nieuwe uitdagingen zich aan. Denk aan de op handen zijnde Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRS), die stelt dat bedrijven de feitelijke of potentiële negatieve gevolgen van hun handen voor de mensenrechten, het klimaat en het milieu in kaart moeten brengen, om ze vervolgens te reduceren of voorkomen. Hieronder vallen ook keteneffecten. En denk ook aan de continue druk op bedrijven om de toelevering veilig te stellen en te blijven innoveren. Dat kan vandaag de dag haast niet meer zonder intensieve samenwerking met leveranciers. Zij beschikken immers vaak over kennis die jouw organisatie ontbeert.
Segmenteren van leveranciers
Alle reden dus om leveranciers intensiever te gaan managen en zo verbeterkansen te ontdekken. Sommige organisaties maken hier natuurlijk al jaren werk van. ASML geldt in ons land als schoolvoorbeeld van een bedrijf dat op een zeer gestructureerde manier relaties onderhoudt met leveranciers. Voor strategische leveranciers werken ze met gedetailleerde SRM-plannen. En zelfs voor de leveranciers van routineproducten brengen ze goed in kaart welke risico’s er zijn.
Het gros van de organisaties heeft echter niet zo’n helder zicht op hun leveranciers, zegt Jan Roddeman, als kennis- en portfoliomanager een van de initiatiefnemers van de nieuwe Nevi SRM-opleiding. “Veel bedrijven worstelen met hoe ze leveranciers moeten indelen voor een goed leveranciersrelatiemanagement. Ze kunnen misschien nog wel op hoofdlijnen aangeven welke leveranciers belangrijk zijn en welke minder. Maar ze weten niet hoe ze daar verder ordening in kunnen aanbrengen. De Kraljic-matrix biedt een goed houvast aan de voorkant van het inkoopproces, tijdens het sourcingtraject. Maar SRM gaat over de achterkant: het leveranciersrelatie- en contractmanagement. Dan gelden vaak hele andere dimensies dan de twee assen van de Kraljic-matrix. Een routineproduct zoals een specifiek schroefje of boutje kan ineens kritisch worden op het moment dat het niet op voorraad ligt en je het ook niet een, twee, drie geleverd kunt krijgen. Tijdens de coronapandemie hebben veel bedrijven dit ervaren.”
Veel bedrijven worstelen met hoe ze leveranciers moeten indelen voor een goed leveranciers management. Ze kunnen misschien nog wel op hoofdlijnen aangeven welke leveranciers belangrijk zijn en welke minder. Maar ze weten niet hoe ze daar verder ordening in kunnen aanbrengen.Jan Roddeman, Kennis- en portfoliomanager bij Nevi
Business drivers
In vrijwel iedere organisatie leeft weleens het gevoel dat er meer potentie zit in (bepaalde groepen) leveranciers. Je kunt dat gevoel vrij lang links laten liggen. “Tot er een duidelijke business driver is”, ziet Roddeman. “De afgelopen jaren was die business driver vaak
schaarste: hoe zorg je ervoor dat je als klant een streepje voor krijgt bij jouw leveranciers? Maar het kan ook innovatie zijn: met welke leveranciers zou je samen willen innoveren en hoe geef je dat dan vorm in het leveranciersrelatiemanagement? Of ketentransparantie: welke afspraken maak je met elkaar om het inzicht in de keten te vergroten? Waar monitor je precies op? En welke technologie zet je daarbij in?”