Organisatie-uitdagingen te lijf via SRM

In de nasleep van de coronapandemie hielden veel bedrijven nog lang last van leverproblemen bij hun leveranciers. Naarmate de magazijnen weer voller raken en die problemen minder nijpend worden, dienen nieuwe uitdagingen zich aan. Denk aan de op handen zijnde Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRS), die stelt dat bedrijven de feitelijke of potentiële negatieve gevolgen van hun handen voor de mensenrechten, het klimaat en het milieu in kaart moeten brengen, om ze vervolgens te reduceren of voorkomen. Hieronder vallen ook keteneffecten. En denk ook aan de continue druk op bedrijven om de toelevering veilig te stellen en te blijven innoveren. Dat kan vandaag de dag haast niet meer zonder intensieve samenwerking met leveranciers. Zij beschikken immers vaak over kennis die jouw organisatie ontbeert.

Segmenteren van leveranciers

Alle reden dus om leveranciers intensiever te gaan managen en zo verbeterkansen te ontdekken. Sommige organisaties maken hier natuurlijk al jaren werk van. ASML geldt in ons land als schoolvoorbeeld van een bedrijf dat op een zeer gestructureerde manier relaties onderhoudt met leveranciers. Voor strategische leveranciers werken ze met gedetailleerde SRM-plannen. En zelfs voor de leveranciers van routineproducten brengen ze goed in kaart welke risico’s er zijn.

Het gros van de organisaties heeft echter niet zo’n helder zicht op hun leveranciers, zegt Jan Roddeman, als kennis- en portfoliomanager een van de initiatiefnemers van de nieuwe Nevi SRM-opleiding. “Veel bedrijven worstelen met hoe ze leveranciers moeten indelen voor een goed leveranciersrelatiemanagement. Ze kunnen misschien nog wel op hoofdlijnen aangeven welke leveranciers belangrijk zijn en welke minder. Maar ze weten niet hoe ze daar verder ordening in kunnen aanbrengen. De Kraljic-matrix biedt een goed houvast aan de voorkant van het inkoopproces, tijdens het sourcingtraject. Maar SRM gaat over de achterkant: het leveranciersrelatie- en contractmanagement. Dan gelden vaak hele andere dimensies dan de twee assen van de Kraljic-matrix. Een routineproduct zoals een specifiek schroefje of boutje kan ineens kritisch worden op het moment dat het niet op voorraad ligt en je het ook niet een, twee, drie geleverd kunt krijgen. Tijdens de coronapandemie hebben veel bedrijven dit ervaren.”

Business drivers

In vrijwel iedere organisatie leeft weleens het gevoel dat er meer potentie zit in (bepaalde groepen) leveranciers. Je kunt dat gevoel vrij lang links laten liggen. “Tot er een duidelijke business driver is”, ziet Roddeman. “De afgelopen jaren was die business driver vaak

schaarste: hoe zorg je ervoor dat je als klant een streepje voor krijgt bij jouw leveranciers? Maar het kan ook innovatie zijn: met welke leveranciers zou je samen willen innoveren en hoe geef je dat dan vorm in het leveranciersrelatiemanagement? Of ketentransparantie: welke afspraken maak je met elkaar om het inzicht in de keten te vergroten? Waar monitor je precies op? En welke technologie zet je daarbij in?”

Businessthema

SRM is in veel organisaties geen thema dat onder inkoop hangt, ziet Lotte van den Berg, programmamanager bij Nevi en in die rol verantwoordelijk voor de onderwijskundige kant van de opleiding. “Leveranciersmanagement vindt vaak plaats in de business, in de operatie. Daar werken ook de mensen die er last van hebben als een leverancier in gebreke blijft of onvoldoende aan kan sluiten bij de eisen van de business om kansen te pakken of risico's te mitigeren.” De Nevi SRM-opleiding is dan ook geen typische inkoopopleiding, maar is geschikt voor iedereen in de organisatie die denkt dat hij meer waarde kan halen uit de leveranciers waar hij mee samenwerkt.

Centraal in de opleiding staat de eindopdracht: het maken van een SRM-ontwerp voor een specifieke leverancier van jouw organisatie. De theoretische bagage die deelnemers tijdens de opleiding meekrijgen, leert ze systematisch te denken. Bij de praktijkopdracht passen ze de nieuwe kennis toe in de context van hun eigen werkpraktijk. Dat gebeurt al vanaf les 1, zegt Van den Berg. “Want die praktische toepassing van de kennis is voor iedereen anders. Het maakt immers nogal wat uit of je werkt bij een groothandel of retailer die primair transactionele relaties heeft met leveranciers, of bij een producerend bedrijf dat voor zijn innovatie intensief samenwerkt met derde partijen. En het maakt ook nogal wat uit of je primaire doel van SRM het vergroten van de transparantie is of het verkorten van de time-to-market.”

Daarom focuste Van den Berg in het ontwerp van de opleiding op een leervorm die past bij zo’n brede doelgroep. Dat werd blended learning, waarbij deelnemers thuis de theorie tot zich kunnen nemen via de reader, video’s en algemene opdrachten. Terwijl de bijeenkomsten draaien om de praktijkopdracht en de interactie met de medestudenten en de docent. De opleiding duurt drie maanden en vraagt ongeveer vijf uur in de week. Eens in de twee weken is er een activiteit: een fysieke les of een online begeleidingsmoment.