Bij industrieconglomeraat VDL Groep vindt inkoop vooral decentraal plaats bij ruim 100 werkmaatschappijen en 300 inkopers. Door toenemende turbulentie in de externe omgeving worden aan hen hogere eisen gesteld. En dus lanceerde VDL een eigen inkoopacademie om de vaardigheden van de inkoopprofessionals naar een hoger niveau te tillen.
Het verhaal van VDL Groep leest als een jongensboek voor ondernemers. In 1953 start gereedschapsmaker Pieter van der Leegte in Eindhoven met Metaalindustrie en Constructiewerkplaats P. van der Leegte. Het bedrijf maakt in de beginjaren onder meer opvouwbare legerschepjes, eierdopjes en botervloten uit rvs. Zijn zoon Wim komt als negentienjarige in het bedrijf en blijkt een rasondernemer. Hij neemt niet alleen het bedrijf van zijn vader over, maar ook TIM, het bijna failliete bedrijf van zijn jongste broer. Daarna volgen vele andere overnames, waaronder Steelweld, de bussenbouwers BOVA en Berkhof Jonckheere Groep, Stork Industrial Modules, Philips Enabling Technologies en Weweler. Inmiddels telt VDL Groep ruim 100 bedrijven, waarvan 20 vestigingen in andere landen. In 2024 boekte het industriële conglomeraat met zo’n 14.000 medewerkers een omzet van een kleine 4,3 miljard euro, en een nettowinst van 66 miljoen euro.
De activiteiten zijn onder te verdelen in vijf clusters, of zoals ze bij VDL zeggen: vijf werelden: hightech, mobility, energy, infratech en foodtech. VDL maakt zowel componenten die hun weg vinden naar bekende OEM’ers waaronder Philips en chipmachinefabrikant ASML, als eindproducten, als bussen en laadpalen. Pieter van der Leegte is lid van de hoofddirectie en de derde generatie die mede aan het roer staat van het familiebedrijf. “Inmiddels behalen we zo’n 30 procent van de omzet in de semiconductorsector. Dat blijft een groeiende markt. Dat geldt ook voor de energiesector, waarin wij onder meer actief zijn met de productie van batterijpakketten en we oriënteren ons op electrolyzers.”
Vijf werelden
VDL groeit niet alleen autonoom, maar ook door overnames. “Wij houden de ogen altijd open voor overnames, stilstand is achteruitgang. We zitten in nagenoeg alle markten en sectoren. We weten wat daarin de interessante bedrijven zijn. Het draait altijd om de toegevoegde waarde van een bedrijf aan de propositie van VDL in een bepaalde markt. Als er een kans op overname is, gaan we in de keuken kijken. Past het bij de VDL-cultuur, laagdrempelig en met korte lijnen? Past het in het familiebedrijf?”
Kostprijs
Vorig jaar werd de bekende Belgische bussenbouwer Van Hool overgenomen, een van de grootste overnames in de geschiedenis van VDL. Bussen zijn een teer punt bij VDL. Kwalitatief een uitstekend product, maar qua kostprijs kan Nederland niet op tegen de Chinese elektrische bussen, die worden bevoordeeld door fikse subsidies. “Bussenbouw is voor ons geen einde verhaal, maar vanzelfsprekend is het ook niet. We blijven graag hier in Nederland of andere Europese landen. In het assembleren van een bus zit veel handwerk, en we zien nog kansen om een en ander te automatiseren. En wat bij de overname van Van Hool een belangrijke rol speelde, is dat we via onze Amerikaanse distributeur direct toegang hebben verkregen tot de Noord-Amerikaanse markt en Van Hool een moderne bussenfabriek heeft in Macedonië.”
Hoge inkoopquote
Wat de kosten betreft komen we uit bij inkoop. VDL als geheel heeft een inkoopquote van 64 procent. Toeleveranciers beïnvloeden dus in belangrijke mate het succes van het Brabantse industrieconglomeraat: QLTC (quality, logistics, technology, cost): de kwaliteit, de leveringszekerheid, de technologische prestaties en de kosten. Inmiddels kunnen we daar ook de ‘S’ van sustainability aan toevoegen, want ook VDL moet zich als grootbedrijf conformeren aan CSRD. “Als familiebedrijf focussen wij sowieso op continuïteit op de lange termijn. Daarom zijn wij intrinsiek gemotiveerd om goed te doen voor onze omgeving. Daar hoort duurzaam bezig zijn natuurlijk bij.”
Hybride inkooporganisatie
VDL is decentraal georganiseerd, alle werkmaatschappijen zijn verantwoordelijk voor de eigen P&L. De kunst is wel synergievoordelen te boeken waar het kan. Dat zie je terug in de wijze waarop inkoop is georganiseerd. Op het hoofdkantoor worden centraal, voor de hele groep, onder meer IT, energie, verzekeringen en facilitaire diensten ingekocht.