De winst zit 'm in de staart

De ‘nieuwe inkoper’ werkt samen met zijn collega’s uit de business én externe leveranciers om optimalisatie in de totale keten te realiseren. 

“De nieuwe marktomstandigheden vragen een grote mate van wendbaarheid van organisaties. De klantvraag verandert, de time to market wordt korter, er is druk op duurzame productie en technische innovaties volgen elkaar steeds sneller op. Allemaal zaken waar ook inkoop niet omheen kan. Het is niet meer de afdeling waar het alleen om beschikbaarheid of kostenreductie gaat. Het inkoopvak draait om het kiezen voor de optimale toegevoegde waarde. Door keuze van de juiste leveranciers, samenwerkingsvorm, innovatie, beschikbaarheid, risicobeheersing of duurzaamheid bijvoorbeeld. In deze nieuwe werkelijkheid heeft de afdeling inkoop een proactieve rol. Inkopers bepalen met collega’s van andere afdelingen gezamenlijk een eenduidige strategie waarbij de huidige en/of toekomstige klantvraag centraal staat.”

Hoe zit dat met long tail?
“Iedere organisatie kent zeer veel producten of diensten die geen aandacht krijgen omdat men vaak het belang of risico hiervan onvoldoende herkent. Zeker in grote organisaties, met meerdere afdelingen, vestigingen en bedrijfsonderdelen, is het niet altijd duidelijk wat er door wie ingekocht wordt en waar. Vaak leeft het gevoel wel dat het efficiënter en ook effectiever kan maar regelmatig zie ik dat het ontbreekt aan een visie en daadwerkelijke aanpak hierop.”

“Long tail krijgt door focus op het primaire proces of nieuwe projecten vaak weinig aandacht binnen inkoop. En dat is jammer. Hier is een belangrijke efficiencyslag te maken. Het Pareto-principe, waarbij uitgegaan wordt van een 80/20-verdeling, werkt hier omgekeerd. 80% van de inkoopwaarde ligt veelal bij 20% van de leveranciers. In deze zogenaamde long tail ligt 20% van de waarde bij 80% van de leveranciers. Hier kun je je dus afvragen: hebben we echt zoveel leveranciers nodig? Kan dit niet slimmer, sneller of efficiënter? Mijn advies: maak eerst een spendanalyse. Die informatie is onontbeerlijk. Alleen dan weet je wat er binnen je organisatie gebeurt en door wie en kun je intern heldere afspraken maken. Bijvoorbeeld wie wat mag bestellen of hoe het proces efficiënter en meer klantgericht kan worden. Maak een analyse, classificeer vervolgens op de juiste manier en kijk wat je doelen zijn: minder leveranciers, andere prijsafspraken, standaardiseren op productniveau? Uit de analyse kan naar voren komen dat de vraag naar speciale producten juist cruciaal is in het proces. Het zou net dat ene onderdeel kunnen zijn waardoor een totale productielijn stilligt. Een te kort door de bocht saneren van producten, leveranciers of processen kan dan de beoogde doelstellingen snel teniet doen. Handel in de long tail dus met verstand!”

Wat zijn de voordelen van tailmanagement?
René vervolgt: “Het Centre for Advanced Purchasing Studies, CAPS, deed daar onderzoek naar. Deze cijfers zijn heel duidelijk: tailmanagement leidt tot 60% minder handelingen, 40% lagere transactiekosten, 8% directe kostenbesparing en 20% verbetering van interne en externe klanttevredenheid (niet meer misgrijpen etc.). Dus als ik bedrijven een advies mag geven: leg deze cijfers eens naast je eigen kosten, maak een vervolgens een berekening van jou verbetermogelijkheden door projectie van deze cijfers op je eigen organisatie en ga met elkaar in gesprek hoe je hierin kunt verbeteren.”

Inkoop van long tail items uitbesteden?
“Dat kan ook een oplossing zijn. Maar dan niet op de manier van de ‘over the fence’- strategie, zoals ik dat gekscherend noem. Dus niet de bak met problemen bij een derde partij neerzetten en dan verwachten dat het beter gaat. Ook het uitbesteden van inkoop vraagt eerst om optimalisatie aan de voorkant. Want alleen dan kan de inkoop aansluiten bij de klantvraag, waar het uiteindelijk allemaal om gaat.”

Openheid
“Zorg ervoor dat je in dat proces als inkoper transparant bent over je doelen naar je leveranciers toe. Wat wil je bereiken en op welke manier kan de leverancier daarbij een rol spelen? Als inkoper ben je de verkoper van de organisatiestrategie. De leveranciers die goed luisteren en de strategische klantvraag begrijpen, kunnen hierdoor de juiste toegevoegde waarde bieden. Het gaat dan dus niet meer (alleen) om prijsonderhandelingen, maar om samen zoeken naar efficiëntie in de keten door het effectief aanpakken en managen van de long tail van je inkoopactiviteiten. Natuurlijk blijven kosten altijd een rol spelen, maar ik durf te stellen: de leverancier die zijn processen het beste heeft afgestemd op de keten, heeft vaak ook de meest competitieve prijs. Die leverancier heeft verborgen kosten weten te elimineren.”

Dus de rol van de leverancier is hierbij van groot belang?
“Zeker! Ik zei eerder al dat samenwerking en transparantie voorwaardes zijn om aan beide zijde waarde te creëren. De leverancier moet heel goed luisteren naar zijn klant en daar waar mogelijk met klantspecifieke oplossingen komen. Niet: ‘hier is onze catalogus en bestel maar’, maar: ‘hoe kunnen wij helpen om jullie doelstellingen te realiseren?’ Die toegevoegde waarde bieden, daar draait het om. Het bieden van slimme oplossingen voor longtailproducten hoort daar ook bij. Zorg ervoor dat je de afspraken verankert in het proces, bijvoorbeeld door heldere afspraken te maken en raamovereenkomsten te sluiten en je bestelproces opnieuw in te richten. Op die manier kan tailmanagement een bijdrage leveren aan een efficiëntere bedrijfsvoering en meer winst.”

“De relatie met leveranciers wordt door deze werkwijze veel intensiever. Het contact wordt hechter, transparanter en het geeft vooral ook meer fun. Je bent samen bezig om het goed te doen. Met de blik gericht naar de toekomst. Dat maakt het vak van inkoper zo mooi.”

René van den Hoven is account- en programmamanager en trainer B2B bij NEVI-Purspective.

25 oktober 2016